读书之《原则》读后感心得体会：对管理者与执行者间现实互动步骤的虚拟模型分析！

1、我对于《原则》的理解

我认为，RayDalio的《原则》主要表述的是如何构建现实步骤的虚拟模型。现实步骤指的是我们每一个人在每一天的工作或生活中所做的决定或采取的行动，而构建虚拟模型指的是从上帝视角，更好的理解这些现实步骤作为一个虚拟过程中的各个元素之间形成的互动过程。简单点来说，Dalio教给我的是如何将一个过程有效的拆解成不同的区块，并分析每一区块中的dynamics(互动性)。而我的这篇读书笔记就是要将管理者(通俗意义的“上级”)与执行者(通俗意义的“下级”)间现实互动步骤拆解成不同的区块，进行虚拟模型的搭建并分析，旨在帮助大家更透彻的理解整个流程和将它更好地运用在未来的工作中。

2、《原则》与我的大脑进行碰撞

作为一个投资经理，我有两条工作主线，第一条，是围绕着项目来进行的，相对来说比较独立，包括寻找项目并进行分析，投委会过会的情况下，完成投资文件的拟定，和投后项目的跟进；第二条，是围绕着上下级来进行的，我的上级是合伙人，我的下级是分析师和管培生，这个过程是在跟人打交道，相对来说比较复杂。我在这里着重讨论第二条主线。因为我是我上级的下级，同时是我下级的上级，所以很多事情可以完全的类比而进行分析。

Dalio在书中说，“对良好合作关系形成主要考验的，不在于彼此之间是否有分歧（人们在正常的交往中都会有不同意见），而在于能否把分歧摆上桌面很好地协商解决。”

我具体想了一下Dalio的说法，再想想我平时在管理和工作中的一些经验，觉得这个Dalio说的过程，主要是在概括管理者与执行者间现实互动步骤，说的简单一点，其实在说一个沟通问题。那么我认为这个管理者与执行者间现实互动步骤，作为一个链条还可以继续拆分下去，继续进行分析。那为什么我要拆分呢或说这件事情的重要性在哪里呢？因为我认为这个链条构成了每一天的日常工作中的每一件事情，我们的工作时间就是由这一个个的现实互动步骤组成的链条。

3、我的思考

由此，我画出了这么一个图，来解释管理者与执行者在一起接触一项新的工作，新的任务或者新的事情时，所衍生出的各个步骤和在各阶段的互动性：

4、具体的解读

1.从A到B的过程

从A到B的过程是管理者给执行者布置一个议题，一份工作，或一项任务的起始时间到结束讨论及管理者产生定论的过程。这个过程里，应该鼓励管理者与执行者之间的宽松讨论氛围，但是这种讨论必须是基于对行业的认识和对投资逻辑的判断的基础上。也就是说，这种讨论不能随意的胡扯或是任意的放飞，更不能在讨论双方逻辑不清楚，事实论据不明确，思维意识不完善的情况下进行，否则只能是驴头对不上马嘴，鸡同鸭讲。

在一定的讨论主线的基础上，遵循着成型的逻辑，摆出明确的事实或搜集的各路情报，这个时候，应该鼓励所有人从正方向，反方向，或任何思维角度来评判被讨论对象。就算是管理者与执行者的想法不完全一致或根本不一致，也没有关系。

最经常的情况就是，管理者喜欢一个项目，而执行者觉得完全没有意义，在这个阶段的讨论中，我认为这样的情况是完全可以接受的，甚至是要鼓励的。应该竭力避免的情况是，任何一方认为没有意义，但却不讲明为什么没有意义，只是情绪化的反对或也讲不出来个一二三。

2.从B到C的过程

到达B点，象征着讨论过程的结束，进而引出了”定论”,所谓”定论”，指的是管理者在经历完讨论过程后，在综合各方意见，所下的最后结论。这个最后结论，无论与执行者的心理预期符合与否，是否一致，都必须被执行者绝对地服从。即，有这么一种可能性，读后感.也许执行者的心理十分厌恶管理者的决定，也必须以全部的精力，全部的热情去执行管理者的决定。当然如果管理者与执行者能达成一致，是最好不过的了，这表明了思想被很顺利地统一了。

这里我要表述的概念并不是不给人以讨论的余地，而是大家都需要合理的利用时间，在该讨论的时候讨论，不能无止境，无休止的坐而论道，因而必须给讨论以时间上的限制。否则会陷入一种谁也说服不了谁的尴尬境地，毕竟，事情还是要做下去的，小到一个小分队，大到一个公司，都需要在关键的时间点，决定未来的走向。

“定论”概念的引出能帮助所有人解决之前遇到的一些困惑：

a.我觉得我很牛逼，为什么老板从来不听我的？我也不想做后续的事情了。

再牛逼的人或者再不牛逼的人，都欢迎在讨论阶段按照合理的基础逻辑，放飞自己的想法和思路，但是定论一定是由老板来做的。老板不听你的必然不是因为老板的理解能力有问题，而是因为老板比你知道更多的信息，在综合权衡后，做出了不予以执行的决定。在这个时候，作为下级，就不该纠结于老板的决定是否符合你的意思，而是应该迅速投入到执行中去，把该做的做到最好。

b.为什么这个人不喜欢讨论？为什么不能经常讨论？为什么有的时候我们总是沉浸在“学习”的气氛里，也想学的更多，而实际结果，复盘来看，什么都没有学到？

我们应该在定论前尽可能多的从不同的侧面讨论问题，而不是在定论以后，还纠结在具体的问题讨论中，不去执行。这里，并不是在否定公开，以及持续讨论的重要性，只是更多的在强调，实践是检验真理的唯一标准，我们只有在不断的实践中遇到了新的问题，才能带着这些问题，更有效地进行进一步的讨论。

从过程上说，如果在实践后，继续讨论，则是遵循A-B-C-D-E，然后再回到A的过程，即是下一个新的轮回的重新开始。这绝对没有任何问题。

学习，我们认为不是坐而论道的讨论而讨论出来的，尤其是在当下复杂的投资或融资环境中，每一步的学习，更多的是靠实践出真知。所以我们要拒绝虚假的“学习”，而要投入到真正有意义的“学习”中去。从这个意义上看，定论是讨论的结尾，和执行的开始。学习更多是在执行和在执行过程中回溯整个闭环，而不是单纯的讨论。

c.如果老板把我否定了，是不是我就不能再提相同的事情了？

当然还可以继续做提。这个时候就等于是从B点直接再回到A点，如果你的目标是让老板接受你的建议，否则不善罢甘休，我们先暂时不从实用性的角度来看，那么就是从B点不断地回到A点。这在理论上是可行的。那么一旦老板接受了，就等于从B点再到C,D,E点，走一个正向过程。

当然，在实际的工作中，不可能无休止的推动一个之前被老板否定的事情，这个的具体决策和应对，我们就不在这里讨论了。

3.从C到D的过程

这里讲的是一个“预习”的过程，做一件事情之前，我们需要进行充足的准备，才能在执行过程里尽可能的顺利，这里相信大家没有异议。

4.从D到E的过程

这里讲的是一个“复习”的过程，做一件事情之后，我们会观察结果，再反回来印证之前的分析过程到底合理不合理，以期待在下一次的执行过程中能够从上一次学到经验，吸取教训。

5、我所能想到的其他

以上的过程，尤其是从A到B的过程，我认为是最值得管理者与执行者反复思考的。作为最后一段，我想从另一本与《原则》毫无关系的书中引用一个有些相关的小故事作为结尾。基本背景是阿里巴巴在2007年B2B业务上市后，在2008年迎来了全球性的金融危机，就在这个时间点：

2008年7月1日，阿里巴巴在杭州梅苑宾馆召开组织部全体会议……有人挑战马云：“如果马总您的决定出现了明显的错误，那谁来制衡您？”

马云平静地回答：“第一，公司没有人可以制衡我。第二，如果我已经做出了决定，哪怕是错误的也必须执行。第三，你们都认为是错误的决定，并不一定就是错误的。”

马云在几乎所有高管都反对地情况下，坚持执行狂风行动，大幅让利给“严冬”中的中小企业，结果收到了中小企业的拥戴，客户数量井喷。虽然单价低了，总收益反而增加。

挑战马云权威的同事并没有因此而受到影响，这是马云在阿里巴巴所倡导的文化之一。每次组织部的会议，就是说真话的会议，大家把心里的想法都抖出来，辩明白，事后谁也不计较。有的同事在会上被马云批得体无完肤，晚上又会出现在马云家喝茶，聊天，好像什么都没有发生过。作者：湖畔老查